企業越大,愈難變革,滴滴能逃過一劫嗎?

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作者:傑克·特勞特定位之父、全球最頂尖的營銷戰略家

來源:管理的常識(ID:Guanlidechangshi)

編者按:就在今天,滴滴出行宣布與Uber(優步)全球達成戰略協議,滴滴出行將收購優步中國的品牌、業務、數據等全部資產在中國大陸運營。本次收購不管對滴滴還是Uber全球都是一筆划算的買賣,但這也許也意味著補貼的結束。收購Uber中國後,滴滴估值將達到350億美元,成為名副其實的超級獨角獸。正式躋身大企業俱樂部。成為大企業真的有那麼好嗎?對此,定位之父特勞特有不同的看法。

 

 

在這個變幻莫測的年代,龐大的規模會在很大程度上導致組織的僵化、自負、特權階級和其他損害公司的不良問題。看看周圍這些大企業的殘骸,如AIG、通用汽車、美林證券、花旗銀行,等等。重新定位需要一定程度的靈活性,而規模卻使企業很難具有這種靈活性,甚至會讓企業完全失去靈活性。如果你想擴大企業規模,就要像聯合科技那樣。聯合科技有大量獨立運作的專家型品牌,如奧的斯電梯、開利空調、塞考斯基直升機、普惠飛機發動機和諾頓電子。如果需要,每個公司都可以進行重新定位,而不會對組織的其他部分造成影響。你認為很多人知道奧的斯電梯歸聯合科技所有嗎?這有關係嗎?在這個快速變化的世界裡,每個品牌都保存了應對一切的靈活性。

在研究企業規模擴大這個課題時,我很快就找到了大量對規模效應提出質疑的調查和分析。結束研究後,我想知道,那些陷入合併狂熱症的CEO們究竟是怎麼想的。讓我們首先從學院派開始。

 

大組織情結 

企業文化的精髓神話是:具備大型組織結構的工業巨人能夠大幅提高經濟效率,而兩個經濟學家用400頁紙詳細駁斥了這個論點。1986年出版的《大組織情結》(Bigness Complex)裡,沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯指出,痴迷於“做大”的情節是美國經濟衰落的癥結。

後來的事實顯示,他們錯誤估計了“經濟衰退”,恰恰相反,美國的經濟增長驚人;他們也沒有想到,這些大公司後來自行瓦解,因此也不需要政府政策來阻止企業盲目做大;他們更沒有料到,高科技領域中小規模公司的暴增推動了美國經濟的增長。這只能證明未來無法預測,但在“做大”這個問題上,兩位經濟學家的結論確實非常有見地。 

 

大”不等於更有效率 

根據大量原始和分析資料,兩位作者得出結論,大企業的“大”很少能對企業產生促進作用,更常見的是破壞生產效率。

他們的主要發現如下:  

  • 相對於國內市場來說,最合適的工廠規模應該很小。 
  • 在比最佳規模小得多的工廠裡,生產效率低下的可能性更是驚人得小。
  • 在規模經濟上的小小犧牲,會導致很大程度的分散。  

難怪大企業要用更小型的新式工廠取代大型綜合製造基地,也許它們已經發現,員工無法解決由規模和復雜性引發的問題。  

 

大企業利潤低

加利福尼亞大學安德森管理學院教授理查德·羅曼爾特(Richard Rumelt)對於大的見解非常有趣。在接受《麥肯錫季刊》採訪時,他表達了以下觀點。

季刊:理查德,換個話題,可以談談你對多樣化和聚焦的研究嗎?

理查德.羅曼爾特:好,我對企業戰略的第一次研究發現,具有一定程度多樣化但相對聚焦的公司往往會比高度多樣化的公司業績好。這一發現幾十年來一直沒有什麼變化。依據金融理論,企業多樣化是為了降低風險,但企業界的多樣化更多的是為了保持高增長而非規避風險。最冒險的公司—新建的公司和處於起步階段的公司—高度聚焦。只有增長趨於平穩,原來的業務毫無擴張的可能性時,企業才想進行多樣化經營。突然之間,太多的現金流讓它們無所適從。

季刊:為什麼高度多樣化的公司利潤低呢?

理查德·羅曼爾特:其實一個組織越複雜,越容易在組織的非核心業務領域—有時甚至是核心業務領域—衍生出大量無效率無收益的業務。這些業務靠其他運營良好的兄弟事業單位補給。保留它們這麼長時間是因為人們對關閉這些部門持有偏見。我們經常會發現這些是公司高層寵愛的項目,關閉它們會大大傷及自尊。為公司的花園除草絲毫無益於個人的職業發展。更簡單也更流行的做法是幫助公司發展壯大而非多管閒事,擾亂和諧的環境。

 

大企業不願意自我攻擊 

如果企業既富有又成功,它們就不想改變現狀了。IBM沒有想過從主機向小型計算機轉型,通用汽車也沒想過從大型車向小型車轉型。

結果,它們對有可能削弱自己主業的發明不以為然。很少能聽見成功的大企業這樣說:“那個概念更好,不如我們拋開原先的概念吧。”相反,它們往往很快地指出新概念的種種瑕疵。這些人沒有考慮到,新事物被改進到一定程度時,會成為人們所說的“顛覆性技術”,或打破均勢的技術。

施樂發明了激光打印,但是為了不影響它的複印業務,它限制了這項技術在大設備上的應用。結果,惠普的激光打印業務大獲全勝。柯達發明了數碼攝像技術,但是為了不影響膠卷業務,公司並沒有全力投入,而其他很多公司的數碼攝像業務都迅速取得了成功。

市場領導者必須學會用一個更好的概念攻擊自己,如果他們不這樣做,自會有人攻擊他們。

 

大企業面臨組織難題 

經濟學家談過管理大企業的困難,但我認為,對管理規模的最佳分析來自一位名叫羅賓·鄧巴(Robin Dunbar)的人類學家。《引爆點》一書非常優秀,馬爾科姆·格拉德威爾在書中向我們介紹了鄧巴。鄧巴的工作是研究他稱之為社會能力(Social Capacity)的問題,或者說我們能夠管理並且感覺舒適的群體有多大。他發現靈長類動物中,人類的社會能力最強,因為只有人類擁有足夠大的大腦應對社會組織的複雜性。他還發現對於個體的社交圈子而言,“150”是個極限,在這樣的範圍中發展的社交關係,我們能搞清這些人是誰,以及他們和自己的關係。

格拉德威爾從鄧巴的著作中摘錄出以下觀點,指出規模過大的核心問題:

組織的規模越大,你就必須施行越複雜的等級制度、規則、規矩和正式的措施以控制忠誠度和凝聚力。鄧巴指出,但在150人以下,可能以非正式的方式達到相同的目的。“在這個規模下,依靠個人忠誠度和直接人與人的接觸,命令就能被執行,不守規矩的行為也會受到約束。而在更大的組織裡,這是不可能的。”

鄧巴沒有想到大公司中發生的情況。高級靈長類動物都有被稱為反射性個人規劃的本能。在公司中也有類似現象,當面臨的決策要么對公司更有利、要么對個人更有利時,人們在很多情況下會選擇有利於個人或個人事業的決策。這種現象的另一種說法就是“打上個人印記”。

我在商業界幾十年,從未看到某個營銷人員接到一項新任務後環顧左右然後說:“情況看上去好極了,一切保持原樣兒。”相反,所有熱血營銷人都想著手做些改善工作。他們想要出名,就這樣坐著感覺不對勁兒。當一家企業的辦公室人滿為患時,肯定會有很多人在對品牌做些拙劣的改善工作。這是他們在打發時間,以免感到厭倦。這種做法也讓品牌陷入麻煩。因此,手下員工越多,管理難度就越大。

 

超級修補匠

百事北美飲料公司最近發生的事情生動地說明了這種現象。幾年前,馬西莫·達莫爾入主百事。他不甘於小修小補,決定進行一次戲劇性的大轉變。他想進行新潮營銷(Hipper Marketing),這不僅意味著為七個品牌設計新廣告和口號,而且要重新設計1121種瓶子、罐子和包裝。而他希望在短短7個月內完成這些工作。

三個結果值得一提。負責這項工作的設計公司重新設計了純果樂橙汁的包裝,刪掉了有史以來最好的品牌圖案元素:插著吸管的鮮橙。它本來形像地說明了純果樂是純橙汁,一旦將其刪去,人們以為他們看到的是自有品牌的橙汁,而非純果樂。如可口可樂推出New Coke時一樣,消費者拒絕購買。百事被迫重新採用原來的包裝設計,損失達幾百萬美元。然後是百事可樂瓶子的重新設計。原來完美設計中的商標被旋轉了幾度,這使得商標上的名字幾乎無法辨認。一般的消費者幾乎看不到差別,而這卻耗費了百事數百萬美元的設計和包裝費用。

最終,這些修補匠把一度熱銷的品牌“佳得樂”弄得面目全非。他們用一個大寫字母“G”代替了原來的名字“佳得樂”,將其閃電結構變細。這一切擾亂了消費者心智,導致該品牌在運動飲料市場上的市場份額下降了4.5%。沒人會想要一瓶“G”。其中有哪一項措施有助於提升百事的長期業務嗎?不太可能;策劃這一切的設計公司會再次從百事得到業務嗎?不太可能。

 

事情為何如此糟糕 

研究發現,大部分企業合併的表現遠遠沒達到預計的成功。兩個合併的大公司花了那麼多時間進行運營上的整合,卻沒有延續既有聲望和品牌名稱。它們很少能看見新概念和創新。美孚和埃克森合併的背後是什麼?據我所知,那是一群會計師和效率專家,他們研究怎樣削減成本、增加市場份額和提高股價。巨大資源和大品牌很少能保證產生創新。更常見的是,成規和官僚主義成了開創性思維的障礙。 

 

問題層出不窮 

大合併還帶來了兩三倍於以前的員工、產品、股東和顧客,管理變得尤其困難。很快,需要召開無休無盡的會議來處理各種問題,如標識、減少主管人員、關閉辦事處、拋售業務,以及如何恰當地向顧客和員工傳達這些改變。接下來的問題是,如何阻止公司骨幹員工轉移重心。等級次序被打亂,人人都在盤算著,現在該輪到誰升職、誰降級、誰出局了。

謠言四起,人們把時間都花在找新工作上了,手裡的現實業務隨之葬送。但最大的問題,是他們所說的“文化衝擊”,或是說把兩個極其複雜、龐大、各有想法的企業合併為一體。文化是“我們在此處做事的方式”,包括決策參與、績效回報、承受風險、質量和成本取向。這就需要很多深入溝通和整合座談會,成本很大。團隊建設和靈敏性訓練盛行,改革管理的諮詢師隊伍開進了公司。

這就是美國合併案例的真實情況。如果是全球合併,如戴姆勒-克萊斯勒,所有新東西都會被拋棄。德國的汽車製造商能和底特律的汽車製造商整合在一起嗎?不大可能。你知道奔馳的工程師怎麼看克萊斯勒的工程師嗎?看不上。沒有哪個管理諮詢師能夠改變這些態度,難怪這樣的合併總會在短時間內告吹。

 

停 滯 點 

如果這些歷史和分析都不足以向“做大”潑冷水,那我再舉一個例子。我曾偶然看到華盛頓一個叫“企業戰略委員會”的機構,它跟所有的大公司聯合,包括惠普,提出了一份關於增長的理論極限的報告。在過去40多年裡,它們研究企業“停滯經驗”,得出的結論是,“做大”的確很難做到增長。

以下數字難以辯駁:一個收入4000萬美元的公司僅需要增加800萬美元的收入就可以達到增長20%的目標;而一個收入40億美元的公司則需要8億美元才能達到這個目標,而且很少有新市場能有這麼大。這就意味著企業越大越成功,就越難保持發展速度。

很有意思的是,83%的企業停滯增長的基本因素都是可控的。導致企業陷入麻煩的,不是戰略因素,就是組織機構因素。也就是說,大公司極其容易犯管理錯誤—公司越大,就越難管理。

 

大企業的失敗

沒有比AIG更悲慘的了。在大崩盤之前,它是一個控股公司,旗下的子公司從事保險及其相關業務,包括財產保險、傷亡保險、人身保險、金融服務、退休儲蓄產品、資產管理和飛機租賃。它是全球最大的保險公司,它無法管理。難怪在倫敦一個僅有300名僱員的分部,因投保惡意信用違約掉期交易,就將該公司推上了懸崖。一個非常非常悲慘的故事,其實結局原本不必如此。

多年前,我曾為AIG的一項基於“愛好”的收購業務—佛蒙特的斯托滑雪勝地—提供過些許戰略服務(其CEO漢克·格林伯格酷愛滑雪)。很明顯AIG的真正需要是清晰地將自己重新定位為一家絕非僅僅從事綜合和人身保險的公司。我們提供的概念簡單有力:美國的倫敦勞合社。

AIG的這種保險業務在全球有很強的覆蓋率,由於漢克的努力,它的運營管理比勞合社好得多。但AIG想開設金融服務和其他業務,它想成為能夠滿足所有人需要的東西。哎,我們都知道結果會怎樣。在這個案例中,企業追逐“變化”過了頭,它應該保持原樣。

 

一個覺醒的CEO

用一家大公司應對變化的成功案例來結束本章比較合適。鑑於我在本章的前面部分狠狠地批評了百事公司,用百事公司的案例會比較合適。在20世紀60年代晚期和70年代早期,百事公司被花言巧語矇騙:如果用飲料和食品業務中的大量現金流來投資租賃公司,那麼會降低企業的所得稅,因為租賃大型財產的折舊費會為公司帶來稅損。大公司很容易相信這種說法。

百事收購了其他幾家租賃公司,包括位於馬薩諸塞州沃爾瑟姆的錢氏(Chandler)租賃公司。該公司主要經營電腦設備的租賃業務,但是百事要求它租賃其他資產。因為錢氏公司總裁喜歡飛機,公司就創建了飛機租賃分部。百事的現金和大量的銀行信用額度讓錢氏租賃公司富裕起來,它開始租賃小飛機,後來租商務飛機,再後來是大型噴氣式客機。

百事公司的CEO唐·肯德爾(Don Kendal)來到這裡做年度複查。據我的獨家信息,在開場時他有些犯困,直到演講中提到公司擁有的飛機數量和欠銀行的數百萬美元債務時,他才猛然瞪大眼睛,發現再過幾年,飛機資產數量將逼近軟飲料。最糟糕的是,一旦事情不順利,公司需要為大筆的債務埋單(聽起來像AIG),債務的數量足以毀掉整個公司。大概是在那一刻,CEO決定改變公司戰略,剝離公司的飛機租賃業務。百事又回到了軟飲料和食品領域。

 

 

原文鏈接:https://goo.gl/1akRmA

 

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